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: “为谁辛苦为谁甜?”信托公司财富管理业务在破局中的困惑

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前几年波澜壮阔的大资管行情告一段落。对于一向快速转型的信托公司而言,如何寻找到新的资金来源,又如何在机构业务和个人业务间寻求新的平衡点?

作者|华能信托 付伟
来源|资管云


去年底,资管新规征求意见稿及其一系列配套文件出台后,意味着前几年波澜壮阔的大资管行情慢慢告一段落。在以同业合作为根本载体的模式被终结以后,对于一向快速转型的信托公司而言,如何寻找到新的资金来源,如何在机构业务和个人业务间寻求新的平衡点,是必须要思考的问题。作为一个在财富管理和私人银行领域浸淫多年,又转战投行资管的“老人”,看到财富管理业务在近期得到了越来越多信托公司的关注,财富中心的建设不亦乐乎,原来不被重视的销售人员变成了炙手可热的香饽饽,各种内部流程一路绿灯,本应高兴的我却对于这种歌舞升平抱有自己的担忧。

以这种忧虑作为本文的开始,结合笔者近十年的财富管理经验,谈一下信托公司财富管理的过去、现在与将来,在本文中笔者力图摒弃那些教科书一般的陈词滥调,结合这十几年财富管理和私人银行市场的点滴所见与变迁,把目前信托公司财富管理中心建设过程中遇到的一些主要困惑剖析一下,以一个生动形象的角度来阐释现在遇到的主要问题。

在这里也许可能有一些不太恰当的比喻和不考究的研究,希望大家谅解。


一,“冰冻三尺非一日之寒”——财富管理业务前期投入大、见效慢,和信托行业过往十几年快速而集约的发展路径大相径庭,股东或管理层在思维上的认知差异使得信托公司财富管理业务发展举步维艰。

记得笔者在2006年以应届生的身份加入招商银行零售条线的时候,马蔚华行长在行内各种讲话中反复强调的一句话是“不做对公现在没饭吃,不做零售将来没饭吃”,初入职场又对零售业务情有独钟的我,却无论如何不能理解这样一种近乎悲怆说法背后的来龙去脉。诚然,那个年代是批发银行最好的年代,零售业务不成气候,投行业务也仅仅停留在形象工程阶段,更没有后来金融市场的争宠,传统的公司信贷业务成为了商业银行最大的支柱。各家银行的支行一把手基本都是对公出身,行内的各种资源全面向公司业务倾斜,零售业务在大行长的眼中就是无足轻重可有可无的。

在那个年代提出要大做零售业务无疑是一件需要勇气的事情,一者传统的信贷业务贡献巨大,如何在有限的资源中调节公司业务和零售业务的分配,在银行这种总分支的巨无霸体系内这本身就是极为困难的事情,不挣钱的业务凭什么拿这么多的收入?支行行长会想尽办法把分行分配的各种资源以各种方式向对公倾斜。站在支行经营者的角度看,这样的做法无可厚非,但却忽视了在居民发展过程中财富的不断累积和国外金融业的长期经验。

笔者在2008年从支行调入分行后,我的领导就在感叹一件事情,什么时候北京分行可以有一家支行实现零售和对公业务的真正平衡,为零售业务扬眉吐气一把?事实上,北京分行在2011年有第一家支行实现零售对公的利润平衡,在2015年实现分行范围的零售对公打平,看起来水到渠成的一件事情,距离招商银行零售业务最早开拓一卡通、金葵花和银行理财的先驱,已经堪堪过去十多年了。

把走远的话题拉回来,笔者想表达的是,对于一个金融企业,在传统业务还在赚取丰厚利益的同时,开拓一项新的业务遇到的阻力会有多大。对于信托公司来说,这也正是之前几年信托公司财富管理业务发展不温不火的重要原因,传统的通道业务、以暗兜底为代表的机构间合作贡献了信托公司的主要收入,指望信托公司自主转型财富管理,这是不现实的事情。在这段信托公司财富管理的黑暗年代中,我们惊喜的看到平安信托、中融信托等在财富管理业务上都有着不俗的表现,笔者判断这可能与其比较清晰的股权结构有很大关系,非国企的机构不存在国企体制下所有权和管理权的委托代理问题,公司的实际控制人根据金融市场发展的长期必然规律,咬紧牙根提前布局财富管理市场。

站在现在的时点,大家都看到高净值客户的财富管理业务之于信托公司的重要性,但我想说的是,以商业银行的历史看,请多留一点耐心给财富管理中心,必然的方向不代表水到渠成,需要信托公司继续投入人力、资金和情感上的支持,只有这样一步步走来,信托公司的财富管理业务才会有更美好的明天,才能为信托公司真正转型提供最大的助力。


二,“等闲平地起波澜”——“财富中心的客户经理不就是个销售么?打打电话聊聊天凭什么挣这么多的收入?”

如何看待投行业务和零售业务的技术含量?区别于传统信贷与投行业务,零售业务缺乏大单成交的光鲜亮眼,最优秀的客户经理也是依赖于一个个电话一次次拜访和一次次签约积累起来的,因而在不少人的心目中留下了这样的印象,积少成多的结果正是因为于低技术含量的营销,亦或是个人客户的销售难度要远低于机构销售。作为一个在财富和投行领域都有实战经验的从业者,笔者以为这实在是一个天大的误会:

1,首先,财富管理的相关工作是一个系统工程。财富管理中心不仅仅是简单的选址、装修、招聘、打电话和签约这一系列简单动作的组合,还包含了产品体系的构建、客群服务、市场营销、系统建设和外呼中心等多方面的工作。相比于国内传统的投行资管业务,依赖于人脉和拼酒等简单粗暴的营销方式,笔者反而以为财富管理工作更具有周详的组织性和体系性。其次,财富管理工作特别是私人银行,对于人员的综合要求更高。以我了解国内最优秀的私行客户经理而言,上能分析市场解析产品(当然细节上不能要求太高);下能天文地理艺术风水和客户侃侃而谈,这里面专业怕是有差距,但胜在一个博字;反过来看,作为投行资管的从业者,大都沉溺于繁杂的搬砖工作,又有谁能静下来来提高自己?扪心自问投行人员自以为的专业,距离真正的专业又有多少差距?笔者当年作为招行第一批私人银行投资顾问,每天白天参与产品尽调、客户访谈、组织路演培训和撰写报告,晚上还要阅读至少三篇有价值的研究报告,周末加班至少一天也是常态;反倒是干了业务以后,加班后回家的时间轻松了不少。

2,财富管理工作和投行业务在本质上有异曲同工之妙,无所谓高下之分。笔者四年前转型做业务既是机缘巧合也有几分无奈,但四年过去,有收获也有压力,最大的体会却是投行和财富工作在本质上并没有核心的差别。

第一,这两者的本质都在于人与人的沟通交流,做好一个优秀的倾听者和总结者,对于处理好工作都会有很大的裨益,简而言之就是“会聊天”;

第二,投行业务要求具有极强的业务敏感性,细节出黄金,无论是政策套利还是市场套利,都离不开从业者的敏锐嗅觉;对于财富管理人员也是,客户的一个眼神可能传达了一个购买信息,优秀的客户经理需要的是因势利导,捕捉这样的机会;

第三,投行和财富都不是懒人的天堂,跑得勤走得多,就一定能获取更多的业绩,思维模式和行动模式决定了成败。

3,积重难返。在金融领域,传统信贷(对公)业务在过往贡献了大量的利润,改变这种思维上的误区需要我们的努力与耐心,但需要更多的是时间。

笔者以为,这些经验性的描述对于信托公司如何建好财富管理中心可能并没有实质性的帮助,但我认为,信托公司现在需要的是,面带微笑且客观看待你的财富管理中心,理解他们的工作,并且把符合逻辑的工作一点点做好,而不是带上有色眼镜指指点点,我想这种精神上的认同对于业务的推动可能是最为重要的。


三,信托公司财富管理业务的建设并非简单的财富管理中心建设,而是以物理网点为依托、包含了人力、考核、系统、市场营销和公共关系的一个完整体系

以笔者之前所在中信信托的经验看,财富中心的建设伴随着托管系统、电话接入和外呼系统、客户关系系统和网站系统等众多运营平台的建设,并不是简单的设立场所、人员招募就可以开展营销这么简单的事情,兵马未动粮草先行。这其中最简单的诸如400电话系统和公司官网建设,对于很多之前致力于机构客户开拓的信托公司而言,属于长期无人维护的荒地,信托公司的基础工程严重缺失。而这块恰恰是高净值客户开展营销前的门面工作,工欲善其事必先利其器,没有基础何谈上层建筑呢?记得笔者几年前在中信信托任职期间,其上海财富中心的客户经理经常会抱怨客户信任度低,经常怀疑他们是皮包公司,要到办公地点来看一看才放心。彼时的中信已经是行业老大多年了,中信尚且如此,何况其他?

此外公共关系岗的长期缺失也是制约信托公司发展财富管理中心的一项关键,刚性兑付的压力和货币紧缩下的违约风险不断交互,对于每一家信托公司来说都是致命的威胁,在这种风险面前有些公司习惯于鸵鸟战术,“不参与、不回答”通过低调小心来回避风险,但以笔者的浅见,信托公司作为一家相对公众化且监管透明的企业,一味采取回避的策略并不是长久之道。

笔者以为在金融行业中对于相对比较“土”的信托公司而言,势必存在很多需要补上的功课,而高净值客户的维护又是一件长期而细致的事情,全面化的系统建设所带来的资金投入必须是一个较大的数字,信托公司能否接受?而在这个过程中遇到的困难挫折和试错成本,信托公司又是否愿意接受?这都是信托公司股东或管理层在一开始就应该想清楚的事情。


四,“小荷才露尖尖角,早有蜻蜓立上头”——信托公司财富管理中心的人才体系建设

马克思告诉我们,经济基础决定上层建筑,同样对于信托公司而言,信托公司财富中心的风格(包括激励体系)也一定要和信托公司的风格相匹配。信托公司里,哪家激进、哪家保守,大家都有判断。但是市场上从事财富管理业务又是怎样的状况?我们如何把他们对号入座?依笔者浅见,市场上从事财富管理的人员分为以下几个流派:

1,外资银行派。
这些人可以说是国内最早一批财富管理的践行者,其中以荷兰银行的老员工居多,学历不高或者毕业院校不知名,但狼性强、具有极强的自我鞭策性,管理的超高端客户绝对数量低于招商银行,但客户对其黏性大于对机构的忠诚度,多有当年从COLD CALL(冷电话)打起的艰苦经验。这批人发轫于03-05年,经历过荷兰银行水资源产品大涨到大跌的全过程,市场经验丰富。伴随着财富管理行业的持续发展,这些人从外资银行开枝散叶,陆续到民生、广发、平安等股份制银行供职,也有部分信托公司担任核心骨干。随着时间的推移,大量地产经纪、游艇销售也步后尘加入了这个领域,这些人基础素质更差,但狼性更强,本质上也是这个流派的一个分支罢了。

这个流派需要的是相对较高的激励机制和较为快速的兑现机制,他们加盟信托公司的目的就在于依靠信托“刚性兑付”的产品体系来实现自己的佣金收入,有些信托公司领导希望用30-40万的年终奖打发一些这类的高级销售,怕是有很大的难度。另外以月度或季度为分配周期的激励方式更合适这些人(依然有不少信托公司对于财富中心的奖金分配采用一次性年终奖制度)。

2,招商银行派。
招商银行作为国内第一家致力于开展零售业务的商业银行,在财富管理私人银行领域耕耘近20年,保持了庞大且稳定的客群和客户经理,并形成了稳定的管理架构和相对合理的激励体系,以北京分行为例,早在几年前,不少新入职零售的小朋友就获得维护超过800个达标金葵花(AUM超过50万)客户的权力,让其他银行的零售员工艳羡不已;而在私人银行领域,招商银行的私行客户经理所管理的有效客户数在业内依然遥遥领先。

从客户经理管理规模看,招商银行的财富管理从业人员似乎最应该是信托公司的挖角对象(大量优质的潜在客户资源和训练有素的客户经理),以我个人亲身所见,招行的人可能并不适合信托公司,原因在于文化体系的不匹配。招商银行作为境内最完善的财富管理机构,犹如一部完整和复杂的大型精密仪器,财富管理从业者在其中更多发挥了螺丝钉的作用,据笔者所知,不少相对资深的客户经理依然依赖于招商银行的背书进行复杂产品销售。当这些螺丝钉离开招行,来到白纸一张、事事都需要自己亲力亲为的信托公司,这种陌生感和无力感让人倍感焦虑,如何强化自己的客户关系、如何提升自身的产品理解能力和CLOSE能力,都是部分走出招行的零售从业者需要考虑并改善的。招商银行的私行客户经理,每个人都有着大量优质客户的联系方式,但如何把这种资源优势转化为真实的生产力,可能是他们需要思考的,也是信托公司需要认真思考的。

3,国有银行派。
笔者有个观点,不做客户集中管理(私人银行中心独立经营客户)的私人银行不是真正的私人银行,在境内大部分商业银行的私人银行并不存在专属的私人银行客户经理,超高端客户依然散落在支行,稍好一些的在分行层面设立投资顾问(IC)岗对客户进行批量维护,多也是浮皮潦草的工作。再差一些的银行除了给客户签发一张私人银行卡以外,并没有在财富管理、投资银行和公司银行等业务上给与客户更多的帮助。从实务的角度看,除了招行以外的境内私人银行不外是借着私行的制度红利进行资金池类产品的创设,通过赚取期限错配的利差来进行盈利,因此各家银行年报披露的私人银行数据不具有横向比较性。

除了建行在当年进行过客户归集的短暂尝试以外,大部分四大行客户散落在支行,而且这些海量客户仅仅以相对离散的方式同银行的财富私银条线发生着联系,一方面缺乏产品供应使得客户经理同客户的话题感降低,另一方面国有银行相对较低的激励体质,导致客户经理努力不足。2013年某四大行广东分行私行中心管理的私人银行客户数尚不及同期招行一位私行客户经理的管户数,差别之大可见一斑。因此笔者不建议以国有银行的财富从业者为班底组建销售团队,当然这种讨论的仅仅是一种普遍情景,有个别特别优秀的除外。

古语云“过犹不及”,如何把信托公司对于财富中心的人才体系建设起来,不在于规则是否完善,不在于激励是否够强,而真正在于财富中心的考核体系是否与人员体系相匹配。当年深圳大开发的时候,有句俗语“来了都是深圳人”,但对于一个企业而言,是不可能保证其文化与制度被每一个新来者完全接纳,因此在一定的限度内保证内生文化和外来户的相互结合和谅解才是每个管理层应该认真考量的。

所以对信托公司而言,需要从筹备的第一个成员就要开始考虑,我们的文化风格以及派生的考核体系是怎样的?我们又要招什么样的人,既要适合这个体系,又要对这个组织有所补充有所增益。这才是谋划在先,行百里者半九十;而作为这句话的反面,我们看到更多的是“失败是从一开始就注定的”。


五,“夏虫不可以语冰”——如何平衡业务条线与财富管理条线的工作冲突?

家和万事兴,以笔者的从业经验看,信托公司的业务团队和财富中心却总是存在着或大或小不同程度的矛盾,这种矛盾对于信托公司的财富管理业务存在着极大的制约,矛盾主要体现在两个方面:

第一,业务团队看不起财富团队,以为自己是名校毕业、行业精英和高产出,对于财富团队不屑一顾。以笔者在财富八年业务四年的经历看,财富管理并不简单,前文已有赘述,造成这种隔阂真正来源于业务团队缺乏对于财富管理业务的了解。如何消除这种成见,需要财富团队的主动出击。笔者当年在招商银行北京分行推动私行业务的时候,为了解决支行对于客户上收中心带来的疑虑,从后台抓取各种数据进行比较分析,以扎实形象的数据和论点来对支行进行路演,论证归集到私行中心的客户会带来更大的产出效益,分行受益支行也受益,收到了良好的效果。那现在信托公司的财富中心能否把自己的经营成果,特别是有和没有财富中心的数据进行比较论证?把财富管理的工作细节对业务部进行展示?把一些亮点的营销工作以月报的形式定期披露?把财富团队对于市场的专业判断(研究或投资顾问)展示给公司领导和业务团队?赢得他们在情感和工作上的信任。我相信这些举措应该会对加强双方的相互了解有所帮助,进而改善工作合作,笔者当年也在中信信托尝试以其中的某几种方式来改善双方的关系,小有成效,但终究由于工作变换而不了了之。

第二,财富中心妖魔化业务团队。笔者同若干家信托公司财富中心的负责人有过交流,普遍对于业务部的态度经常游走在两个极端,一方面给予他们极高的评价,说他们是最聪明最有能力的一群人,另一方面在内心里把业务团队的人设想为一群心机婊,开口闭口都是戏,导致财富中心在任何问题、任何权力、任何利益都要锱铢必较。

对于这种怪现状,经过了四年业务的打磨,我才能理解其实是一场没必要的误会。业务部的人其实很“土”,但这些人其实就像是一群本分的农夫或猎人,每天营营役役的就在于完成公司的任务指标和为团队成员创造一个更好的收入(考虑到大部分的信托公司激励机制并没有那么奔放,后者都可以去掉),他们最大的希望是自己的收成可以轻轻松松卖出个好价格,所以没有业务团队会不欢迎财富中心,唯一的担心是财富中心的利润切分能更加温和,使得自己的小日子过得更舒服。基于此,以我的工作经历来看,财富中心要做好几点:

1,做好一视同仁,不可有亲私远近之分,在公司各个业务团队做到公开公平(价格和档期);

2,在心态上要和业务团队同甘共苦,产品销售信息及时沟通,遇到问题不回避主动解决。笔者当年在若干爆款产品的销售中遇到不负责任的客户经理把额度打爆的情况,作为中台人员就需要同业务团队一起沟通退款事项,周末一起加班沟通客户和客户经理,调换别的产品,为主动退款客户争取额外补偿等等;

3,在利益分成的过程中,统一标准但也要适度调控。做得好的业务团队对于收益分成绝不敏感,但到了年关还没有完成任务的业务部在面对财富中心谈分成的时候,那可真是心头上动刀。我以为财富中心在信托公司内部究竟是成本中心还是利润中心还不清晰的时候,财富中心对于弱势团队可以适当照顾,在年度间进行一定的平滑,这种柔性的安排既兼顾公平又多了几分人情味?

在实际工作中,笔者以为第二种隔阂更甚于第一种。因为财富中心的人员大部分来自银行、券商和三方的财富私银条线,根本没有投行资管的从业经验,天生的思想隔阂是最要命的。有些人可能会有这样的想法,从公司内部的业务团队抽调人员来聚合形成一个新的市场部门,是否可以规避这个问题?以笔者曾经了解到的实务来看,这个模式问题更大,

第一、业务部的人员普遍没有财富管理经验,天生短板;

第二、业务部处于利己的角度,一定会把表现最差的员工丢出去,这样的财富团队如何作战?

第三、业务部门各怀鬼胎,这样的新部门成立以后,由于内部人员错综复杂的关系,也难以做到公司内部的公开公平。听到不少老中信信托的同事每次提到市场管理部第一次组建的失败经验,都不由得扼腕叹息。

总结下来,财富团队与业务团队的隔阂是天生的,但不并不是根本性的,而是缺乏相互沟通所致,我以为财富中心为了确定其在信托公司内部的关键地位:

1,公司股东或管理层应该明确财富中心的定位,究竟是成本中心还是利润中心。成本中心的定位在前期的摩擦会更小。我认为前3-5年,是财富中心前期投入并积累的过程,成本中心的定位与之匹配,5年后当财富中心具有一定的规模以后,可以考虑事业部或者子公司制,以内部谈判等方式来确定收益分配比例,强化财富中心的创利能力。

2,财富中心应当主动出击,加强公司内部通报与沟通,通过干货赢得业务团队信任。

3,建立公平公开的内部沟通氛围,杜绝同部分业务团队拉帮结派。

4,财富中心下设独立的研究和投顾团队。一方面解决面对产品和客户的专业性问题;另一方面用专业的研究成果来影响业务团队。

最后我们做一个总结,信托公司财富中心的建设是不是一件迫在眉睫的事情?笔者以为答案是必然的,伴随着资管新规等一系列文件的逐步落实,金融行业的整体规模将会稳步回落,而其中机构间的业务合作在未来几年甚至是几十年的时间里不断萎缩,财富管理业务开展对于信托公司的稳定存在是一件势在必行的大事。

但如何做好信托公司的财富管理业务?结合上面絮絮叨叨的讨论,笔者认为从管理层到公司上下应该有以下四点认知:

1,信托公司的财富管理业务不是一蹴而就的,需要在人员、时间和资金上长期投入,管理层和股东需要有相当的耐心,并在这个漫长的过程中给与持续的支持。

2,信托公司管理层选择财富部门人员的风格,应该和公司内部风格相匹配。国企信托公司激励较差,选择外资银行出身的负责人,风格不匹配导致财富部门处处碰壁;而民营信托公司注重狼性,选择招商银行的牛人全权负责,没有体系的支持,这些人也玩不转。

3,选择在财富私银和投行资管两端均有从业经验的人,对于解决财富中心建设的部分隔阂,可能会有一定帮助。

4,资金和资产两条业务线一定会有冲突,公司管理层最好一开始对于利益分配的问题就有明确的说法或者规则,亦或是一开始就明确财富中心成本中心的定位。减少双方扯皮的空间,节约了时间,就为业务的发展多留了时间。


最后的最后,我想说的是,某些必然要发生的事情,不等于我们躺在家里就会迎来他们;对于信托公司的财富管理业务而言,也是如此,在大的趋势面前,各家信托公司都应该清楚自己的定位,找好自己的利基,做好自己的努力,才能为建设一个稳定的资金来源而创造好的基础。

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