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: 一切都是为了销售——银行零售渠道对资管转型的思考与建议

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资管新规打响转型发令枪,各家机构在产品端、投资端,存量与增量的腾挪间开始了转型的尝试。既然转型的目的是回归本源,那就要真正承担起代客理财的受托责任,以客户利益为出发点,思考“客户是谁?客户要什么?”
而在过去近10年的合作中,银行资管部相比零售部更加强势,且从未思考过客户渠道的诉求。到了后资管新规时代,合作的天平开始反向倾斜,本文试图从客户渠道的视角出发,思考资管转型的定位与挑战。


作者|智信资产管理研究院研究员 邵士焯 张胜男
来源|智信资产管理研究院《资管高层决策参考》
原标题|一切都是为了销售——银行零售渠道对资管转型的思考与建议

* 本文根据智信组织的内部交流活动整理提炼而成。


   一、银行渠道客户特征:
只为寻找存款替代品
来自某商业银行最新客户构成的数据分析结果显示,选择在商业银行零售渠道投资理财的客户,50%以上的年龄都在55岁以上;且不同年龄层(不论是35岁以下、35-55岁之间、55岁以上)的客户均有70%以上的资金投资了保本理财。这一结果得到了多家商业银行的认同。

银行理财同质化的产品形态以及稳健的定位决定了其客户特征为基本不具有投资经验的大龄客户、保守型客户。具体分析来看:

1、客户需求差异较大,不要苛求全部覆盖

不同年龄层客户的需求存在差异,同一年龄层的客户需求也多种多样,希望一家机构的产品可以覆盖全部客户,是不现实的。

按年龄划分,55岁以上通常是客户一生中最有钱的阶段,可投资资产规模最大。这一阶段的客户通常投资经验不足,愿意听从并接受理财经理的建议,但对新事物的接受能力较低。从好的方面看,这类客户“听话”,让买什么就买什么;从另一方面看,一旦出现净值波动风险,这类客户又会怪罪客户经理——为何在我对产品的风险特征毫不知情的情况下,让我做这么高风险的投资?

35-55岁的中年客户群体资金增长最快、最具潜力,也是各类资产管理、财富管理机构争夺的焦点。但这类客户却是忠诚度最差的——他们具备一定的投资经验,并且擅长通过各种渠道学习理财知识,最拿手的是互联网比价,利用手机银行在不同预期收益的理财产品间搬迁。对于此类客户可以采用银行业普遍认同的交叉销售原则,引导客户持有两款及以上本机构金融产品,降低流失率。那用什么样的产品来吸引这类客户呢,持续高于市场的预期收益率吗?资管新规下,这也是一大难题。

35岁以下的低龄客户,大部分人想达到银行理财5万元的起点都很困难,也有一些新兴富豪阶层具备投资理财实力。但是这类客户更多会选择直接消费或者投资余额宝类互联网金融产品,对便捷性的要求远高于安全性。目前传统银行渠道对这个年龄层客户的服务基本为零,不知道这类客户的所思所想,也没有机会服务到他们。

本质来看,你能吸引并留住哪类客户与你自身的产品特征关系密切,想主动迎合某类客户或改变现有客户结构,也绝不仅仅是加大销售力度这么简单。

2、保本理财是共性,不仅是客户的共性也是渠道的共性

《2017年中国银行业理财市场报告》显示,截至2017年底,非保本产品的存续余额为22.17万亿元,占全部理财产品存续余额的75.05%,较年初下降4.51个百分点;保本产品的存续余额为7.37万亿元,占全部理财产品存续余额的24.95%。

然而实际情况是,越是用户下沉到二三线城市,保本理财的需求越大,特别是经济欠发达地区。上述某商业银行的数据显示,其各个年龄段的客群对于保本理财的投资占比都达到了70%左右,并不存在年龄越大的客户风险偏好越低因此更偏好保本理财的规律,因此不能简单的用年龄作为划分投资偏好的变量。

而一线销售人员对于保本型产品的偏爱已经到了无以复加的程度,因为销售最怕的是客户投诉,只有保本产品才能从根本上避免客户因亏损导致的投诉。

前辈们的经验显示,非保本理财出现本金损失的时候,每位涉事客户经理都会面临极大的投诉压力,甚至会荣幸到被董事长、行长亲自指导工作,有过一次经历的客户经理足以十年怕井绳。另外在销售环节,非保本理财产品的客户接受程度低,销售难度大,以后还要有“双录”环节的话,就更不愿自找麻烦了。

因此,无论是客户还是理财经理,更加偏好的都是保本理财。

3、更高风险偏好的客户不会选择银行

具有更高风险偏好的客户对于净值型理财产品的接受度肯定会更高,但他们的可选择范围也更为广泛,基金、股票、信托、私募等产品在一定程度上都是净值型银行理财产品的替代品。

直白的说,当客户希望暴露更大风险以博取更高收益时,不会选择银行。银行理财在高风险客户更为关注的收益率方面优势并不明显,甚至相比同业处于劣势地位。


  二、零售与资管可以是内部竞争,
也可以是同舟共济
过去,银行理财和信托计划等固定收益类产品的销售不叫销售,叫发行。用词的差异暴露了银行理财和信托从未把客户利益真正放在整个业务链条的最上游,而是为已经就位的资产去找匹配资金,类似投行业务。

而且在银行内部,资管与零售吵架的多,和谐相处的少。因为零售认为理财抢了他的存款;资管认为零售代销其他机构的产品是不务正业,销售本行产品的能力总是没有“他行”强。

然而,资管新规后,无论资管还是零售,竞争对手已经不再是他行,而是整个金融市场,资管与零售的利益是一致的,且只有密切捆绑在一起,同舟共济,才有望危机幸存。

特别是保本理财占比高的银行,面对保本理财停发、结构性存款即将被规范的双重挑战,零售部此刻急需资管部的支持,尽快推出策略保本、或其他合规且保本的理财产品留住客户。否则理财产品断档期,支行网点的理财经理就会陷入没啥事儿做、眼睁睁看着客户流失的状态。

经过近十年的线上化迁移,银行网点已经不再是理财客户的聚集地,曾经银行大堂排队买理财、理财经理求总行资管部少发行些理财产品的时代结束了;现在是各家银行的自助渠道(线上渠道、直销银行)都很发达,简单粗暴的预期收益率型产品在自助渠道比价和购买都更为方便,使得客户形成了自助渠道购买的习惯,有的银行98%的理财销售都是自助渠道完成的。

于是,一线客户经理希望总行资管部多设计一些仅供柜面出售的复杂产品,让客户经理有理由把客户约到网点,只有见到客户,才有机会更了解客户,给客户推荐更多产品、做更多服务。

以往,资管部通常站在自己角度统筹产品发行,同时埋怨零售部发行能力不行;以后,确实应该更多从销售的角度、一线客户经理的角度思考什么样的理财产品更适宜销售。特别是子公司独立出来,资管部和零售部无法在销售费用上“双计”了,资管与零售的利益绑定没那么深切了,资管部更应放下甲方姿态,高度重视来自零售部的客户需求。


三、资管与零售携手深度绑定客户的可行路径
尽管以BATJ为代表的互联网金融看似已风生水起,但毕竟是长尾资金;而且银行的直销银行、手机银行、网上银行渠道渗透率在广义互联网金融中的占比并不低。综合看下来,个人客户大部分资金仍然滞留在银行体系内。

可投资资产在200万以下的个人客户,够不上私募300万的门槛,仍然会将其资产的大部分配置在银行,少部分在公募基金。因此,这部分客户应该成为银行资管、零售的核心客户群。

而且银行资管应该认清并接纳一个事实:银行理财过去是存款替代品,以后也应该成为客户稳健理财需求的承担者。

基于以上共识,面对转型压力,资管部应在以下方面重点突破,实现与零售部的合作共赢:

首先,面对净值化转型不应躲避,一定要顺势而为、尽快开始。给投资者、也给自己逐步适应的机会。过往经验显示,谁教育了投资者,投资者就会对谁忠诚。资管部应该尽快推出1-2支净值型产品试水,逐步锻炼市场接受度,也可以从短期产品开始推进,慢慢向长期限产品转换。

其次,营销的起点不在零售,而在资管。小到标准营销话术的拟定,大到组织全行客户经理培训,都应该是资管部的责任,而不能推卸给零售部。资管部更了解产品的内涵,也更有能力指导客户经理给投资者清楚讲解净值波动。银行那么多分支行的客户经理,想做好合规销售难度非常大,零售部需要资管部的倾力相助。为了实现顺利销售,资管部也必须正视自身定位,更主动的参与进来,因为这些就是资管部的事而非渠道的事。

第三,发掘本行客户优势、投资优势,设计带有本行特色的产品,提升品牌辨识度。

第四,系统改造,顺应销售习惯改变。互联网时代下客户经理销售习惯的改变不容小觑,全面线上化,意味着客户需要简单明了的操作界面、结构简单的投资产品。资管部可以在与销售系统对接的过程中,创新一些贴心的服务,比如:及时透明的产品净值变化曲线,展现净值的同时展现实际收益金额与收益率等。甚至可以做一些提升用户体验的微创新,包括自助质押融资、份额转让、历史购买记录查询、历史净值波动示意图、短信自动提示客户有快到期的产品等。

最后,转型过程中,渠道方的甲方优势将越来越明显,尤其是银行成立资管子公司后,渠道方将拥有完全自主的选择权,因此,资管部可以通过满足零售部的一些特殊需求或者给予部分激励以推动其销售新产品的积极性,比如为其设计代发工资客户的专属理财产品,可按千元递增、每月开放,或者在子公司设立初期管理费部分让利给零售部等。

总之,设计产品的目的是为了卖出去,如何在转型中尽可能减少客户流失,逐步巩固并扩大客群,对未来的资管子公司来说,是比投资还重要的事。

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